IProfesional.
Un escritorio impoluto, papeles en orden y una puerta cerrada. Detrás, el jefe tradicional, aquel que dicta órdenes desde una cómoda silla y revisa resultados desde la distancia. Para muchos trabajadores, esta figura comienza a sonar como un recuerdo de otra época. En el terreno actual, este liderazgo de escritorio va perdiendo peso frente a uno nuevo, que prefiere salir de la oficina, acompañar y participar.
"Hoy, liderar de manera efectiva exige trabajar codo a codo con los equipos", señala Martín Gerding, director de Page Executive en PageGroup Argentina, quien lleva años observando esta evolución.
Dar el ejemplo es la norma y los líderes que no se involucran, que no demuestran su compromiso con el trabajo en equipo y los objetivos, son cada vez menos valorados. "En muchas organizaciones, la falta de un liderazgo auténtico y comprometido se traduce en estructuras que no avanzan, limitando la capacidad de la empresa para adaptarse y crecer en un entorno cambiante", remarca.
La autenticidad es clave en este cambio de paradigma. Los empleados quieren líderes honestos, capaces de decir "no lo sé" y que se preocupen por crear un ambiente donde todos puedan desarrollarse. "Un liderazgo auténtico es crucial para retener talento y motivar a los equipos", señala Gerding, y agrega que el liderazgo mediocre es, en muchos casos, la causa de renuncias y rotación en las empresas.
Y esta demanda no es exclusiva de los más jóvenes. Tanto en las nuevas generaciones como en las más experimentadas, el trabajo en equipo y la cercanía pasaron a ser una prioridad. "Más del 85% de los profesionales que entrevistamos en los últimos años aseguran que, a la hora de aceptar un desafío, lo primero que miran es si su líder directo, e incluso el directorio de la compañía, tracciona en igual o mayor medida que ellos," dice Gerding. Los empleados quieren un liderazgo que, además de ser visible, sea parte de la acción y del día a día.
El ocaso del jefe de escritorio y el renacer de un liderazgo inclusivo
Por lo tanto, la falta de autenticidad también influye en cómo las empresas buscan nuevos talentos. Desde PageGroup, Gerding destaca que la selección de personal cambió: el perfil ideal ya no es alguien que solo acumule títulos y cargos en su currículum, sino alguien capaz de conectar emocionalmente con su equipo y adaptarse a las dinámicas internas.
Según la encuesta Talent Trends Leadership, realizada por la consultora, el 56% de los líderes regionales están involucrados en tareas operativas por dos razones clave: primero, para formar a sus reportes, y segundo, para mantener una sensibilidad directa hacia el negocio. Esto no solo fomenta el desarrollo del equipo, sino que también permite a los líderes comprender mejor las dinámicas del entorno en el que operan.
Este nuevo liderazgo es habitual en el sector tecnológico, donde la estructura de trabajo es más horizontal. "Por la naturaleza de su negocio o por su capacidad de innovar, las empresas tecnológicas han sido pioneras en adoptar estilos de liderazgo más cercanos y colaborativos", explica Gerding. Sin embargo, independientemente del sector o la industria, para él lo interesante de esta transformación es que no necesariamente tiene que comenzar desde arriba o en la estructura organizacional completa. "De hecho puede empezar por uno mismo. Si cada individuo, en su rol y contexto, empieza a incorporar prácticas de liderazgo consciente —como la escucha activa, la empatía, la transparencia y la colaboración—, se puede generar un efecto multiplicador que impulse un cambio hacia un modelo más participativo", explica.
Una de las herramientas que empieza a resonar en este contexto es la holocracia, es decir, un sistema donde los empleados tienen autonomía y toman decisiones sin depender de una estructura vertical. Aunque todavía es un modelo poco común en Argentina, representa una opción interesante para empresas que quieran fomentar la innovación y la agilidad.
Sin embargo, Gerding aclara que el cambio no siempre es fácil: "Muchas empresas creen que la holocracia es difícil de implementar, pero muchas veces el obstáculo es cultural, no práctico", comenta. La falta de confianza y el temor a abandonar estructuras jerárquicas tradicionales son barreras comunes para dar el salto hacia modelos más participativos.
Competencias y habilidades clave del nuevo líder
Para dar vida a este nuevo liderazgo, Gerding sugiere tres competencias esenciales: autoconocimiento, vulnerabilidad y adaptabilidad. "Saber cómo nuestras emociones afectan al equipo es fundamental, y ser vulnerables, mostrando que no tenemos todas las respuestas, fortalece la confianza," menciona. La adaptabilidad, en tanto, es imprescindible en un entorno donde la incertidumbre ya no es la excepción, sino la regla.
De cara al futuro, Gerding es claro: las habilidades humanas serán más valoradas que nunca. A medida que la automatización y la inteligencia artificial vayan realizando más tareas mecánicas, la empatía y la capacidad de tomar decisiones basadas en el bienestar del equipo serán esenciales. "El liderazgo de mañana no solo gestionará tareas, sino que se centrará en cultivar relaciones auténticas y en construir confianza", asegura.
E invita a las empresas a reflexionar sobre sus estilos de liderazgo y a abandonar al jefe tradicional que da órdenes tras un escritorio para adoptar un nuevo liderazgo más inclusivo y participativo. La evolución del rol de líder, dice, no es una opción, sino una necesidad. "Hoy es vital que los líderes desarrollen una comunicación fluida con los equipos, basada en la escucha activa y el respeto, un feedback que valore a las personas", concluye. Así, el liderazgo pasa de ser una cuestión de control a una oportunidad de crecimiento y conexión genuina, construyendo empresas donde el trabajo no sea una carga, sino un propósito compartido.
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