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¿Cómo hicieron las mujeres que “llegaron” a la cima profesional? ¿Se consideran exitosas? ¿Lograron cambiar paradigmas e incorporar el valor diversidad a la cultura de sus organizaciones?
Las mujeres aún padecen la brecha de género en el ámbito profesional, si bien las desigualdades en cuanto a oportunidades disminuyeron en los últimos tiempos, el panorama actual sigue sin ser el ideal.
Y las estadísticas globales lo confirman: al ritmo actual, 131 años es el lapso de tiempo estimado para que el mundo supere la brecha de género, según el informe Global Gender Gap Report 2023 del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Ante este escenario, uno de los pasos que pueden torcer este destino es impulsar liderazgos con perspectiva de género, aunar esfuerzos para que la toma de decisiones en posiciones estratégicas incorpore más miradas desde la diversidad.
“Mi preocupación desde siempre fue cómo hacer para tener mejores personas que lideren y coordinen espacios de decisión en las organizaciones. Uno de los problemas radica en que, en general, hay pocas mujeres y poca diversidad en los puestos de liderazgo. Por eso, en 2014, creé junto a mi equipo de FLOR el programa Mujeres en Decisión (MED), que busca que más mujeres rompan techos de cristal en las esferas públicas, privadas e instituciones intermedias, una problemática que sucede no sólo en Argentina y Latinoamérica, sino en todo el mundo”, describió a Infobae Andrea Grobocopatel, fundadora y presidenta de Fundación FLOR.
El programa MED está orientado al liderazgo con perspectiva de género al brindar herramientas teóricas y prácticas en áreas claves para el crecimiento profesional y personal (gobierno corporativo, liderazgo, marca personal, oratoria, negociación) con una mirada transversal basada en la diversidad de género.
“Nos criamos dentro de una cultura patriarcal”, define Grobocopatel. Esto implica que las mujeres que hoy tienen más de 35 años crecieron rodeadas de estereotipos muy arraigados sobre crecimiento profesional. Por eso, postula que la iniciativa del programa MED es que las líderes y ejecutivas, desde sus puestos de decisión, cambien las reglas del juego de las organizaciones. “Se trata de un programa de gobierno de las organizaciones con perspectiva de género, que incluye mentoreo y sponsoreo, para potenciarnos entre nosotras”, agrega la presidenta de Fundación Flor.
Marcela Lomba es responsable de la dirección académica del programa MED y, en diálogo con Infobae, señaló que el objetivo es profundizar en los criterios clave para dirigir una empresa: “Vas a encontrarte con las preguntas que te tenés que hacer como directiva si en el futuro te toca estar en una mesa de directorio”. El programa consta de 25 clases que se desarrollan en 7 encuentros presenciales.
“La perspectiva de género en la toma de decisiones se logra primero, entendiendo y viendo el problema. No todos (ni todas) lo ven. No es algo que por ser mujer entiendas y por ser varón, no. Muchos varones son magníficos aliados en este camino y muchas mujeres siguen sin ver el problema”, destaca Lomba.
En definitiva, se trata de comprender cómo y por qué las cosas son cómo son y por qué los sistemas socio-técnicos como las organizaciones se resisten a ser cambiados. “Esto incluye cuestiones como los sesgos y los estereotipos, el tokenismo, el síndrome de la abeja reina, los micromachismos, la violencia y el acoso”, agrega Lomba.
Cuatro claves para potenciar el liderazgo
1 - Liderar, motivar y empoderar
Quien encabeza un grupo de trabajo u organización debe marcar siempre la diferencia, contemplar a todos los grupos de interés, contagiar, entusiasmar, integrar, escuchar y generar redes, define Grobocopatel.
En su visión, quien está a cargo de la dirección de equipos, “debe empoderar, no quedarse perpetuado en el poder, debe apreciar el talento de los demás y desarrollar personas, ya que, cuantas más personas prepara un/a líder, más libertad tiene éste/a”.
Todas estas cualidades no pueden lograrse en nuestro mundo sin perspectiva de género y diversidad, que es lo que nos enriquece como sociedad. “Si conseguimos tener líderes y organizaciones responsables, estaremos más cerca de tener un mundo más responsable. Desde FLOR invitamos a todos a subirse a nuestro propósito, a ser parte de este cambio positivo para el mundo, y a integrarse a esta red de redes”, completó Grobocopatel.
2 - Autoliderazgo y desarrollo de competencias personales
La cuestión de la exposición, la visibilidad y el sostener la propia voz muchas veces resultar más dificultoso para las mujeres que para los varones.
El gran desafío de los líderes es conocerse y comprender cómo nuestras creencias y nuestros modelos mentales impactan en las decisiones que tomamos. A partir de esa introspectiva en la marca personal es posible desarrollar habilidades de negociación, oratoria, gestión del autoliderazgo y revisión de lo hecho para mejorar.
Marilen Stengel, especialista en desarrollo de talento con enfoque en diversidad y género, y speaker en el programa MED, explica que, “en última instancia, el problema no son nuestros prejuicios y sesgos, todo el mundo los tiene, el gran peligro es negar que los tenemos porque al hacerlo, no los trabajamos y eso implica que se disparan en automático y cuando esto sucede alguien sufre. Porque siempre que gana el prejuicio, pierde el talento”.
3 - Trabajar en red y gestionar la diversidad
“Fundación FLOR es una fundación que quiere que los líderes desarrollen personas, sean transparentes, gestionen la diversidad y que eso lo lleven a las organizaciones. Promovemos liderazgos responsables, es decir, nosotros los líderes debemos cuidar, ya sea a las personas como al plantea, (e históricamente la economía del cuidado siempre fue sostenida por las mujeres) por lo que, si construimos líderes responsables, tendremos organizaciones responsables”, plantea Grobocopatel.
Bajo esta perspectiva, una organización responsable es aquella que trabaja en red, en la que se coordinan equipos, se prioriza el bien común y se gestiona adecuadamente la diversidad.
Esto implica una estructura más horizontal que vertical -señala Grobocopatel- y, además, planificar pero siempre teniendo en cuenta que a través de la experiencia se ajusta a los cambios culturales y sociales.
“En general, cuando tomamos decisiones las tomamos primero con la intuición y la emoción y recién unos segundos después usamos el razonamiento para racionalizarla. Esto hace que en las decisiones que implican personas, nuestros sesgos nos ganen de mano. Por eso es importante conocerlos para estar alerta, y poder generar “nudges”, o incentivos para que el auto pueda ir por fuera de la huella que ya está marcada, que es la que naturalmente va a tomar si no hacemos nada”, apunta Lomba.
4 - Ser agente de cambio
Hoy en Argentina, las mujeres ocupan, en promedio, el 50% de los puestos de inicio en las empresas, pero solo el 8% de los asientos de CEOs o el 10% a 12% de los C-level (reportes al CEO), detalla Lomba y señala que la idea fundamental que va a motorizar que la brecha de género se achique es que “las mujeres no sólo ocupemos más puestos de decisión (y para eso las preparamos, para dirigir ellas mismas) sino fundamentalmente que seamos agentes de cambio, para cambiar las reglas de juego, para habilitar que las que vienen atrás de nosotras lo tengan un poco más fácil”.
Stengel descree del concepto de “liderazgo femenino” a la manera tradicional, por eso considera que “las mujeres no vamos a cambiar el mundo sólo por el hecho de ser mujeres, sino por el tipo de persona que decidamos desplegar en el mundo. Hablo de personas que tienen el coraje de aportar su luz, su creatividad, su tenacidad y su saber al mundo, en un momento en el que la humanidad la necesita tanto”.
Obstáculos para el liderazgo femenino
El liderazgo femenino se topa habitualmente con cuatro grandes desafíos. Lomba enumera en primer lugar la resistencia al cambio de los sistemas humanos, y esto se evidencia en cómo los avances de las mujeres son seguidos frecuentemente por reacciones contrarias.
En segundo lugar, “nuestro propio mindset: varones y mujeres -especialmente en las generaciones que hoy están al mando en las empresas- hemos sido educados, socializados para hacer honor a roles de género diferenciados”, dice Lomba-, lo que complica a las mujeres aspectos como la autorepresentación y la negociación salarial debido a las expectativas de complacencia y servicio.
El tercer punto se centra en que las organizaciones están seguras de que son meritocráticas porque no discriminan conscientemente, y esto se debe a que, afortunadamente, quedan pocos espacios donde el machismo hostil pueda prosperar. Sin embargo, persisten sesgos sutiles y creencias inconscientes que limitan el acceso de las mujeres a redes de confianza y oportunidades profesionales, a pesar de que el machismo más explícito se considere superado.
Finalmente, la desigual distribución de las tareas de cuidado, que demanda de las mujeres un mayor tiempo y energía, limitan sus oportunidades para el networking y el desarrollo personal, y conducen a mayores niveles de estrés y fatiga, lo que a largo plazo puede motivar la salida de las estructuras corporativas en busca de flexibilidad o, en algunos casos, la interrupción temporal de su carrera profesional.
Para Stengel, en cuanto a las oportunidades e ingresos económicos en el ámbito corporativo y organizacional, “la cancha todavía está más inclinada” para los hombres que para las mujeres.
“El programa MED ofrece una experiencia “real” de formación y desarrollo para mujeres que quieren tener una carrera ascendente (algo que no es obligatorio) y aspiran a impactar con un liderazgo diferente desde los Consejos de Administración de las organizaciones que integran. ¿Cómo generar los cambios que necesitamos ver en las empresas? ¿Qué tipo de liderazgo hace falta? ¿Cómo mirar holísticamente los sistemas dentro de los que trabajamos?”, completa Stengel.
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