Forbes. Por Daniel Colombo.
A veces las empresas miran mucho las ganancias, y poco los gastos y las pérdidas, excepto cuando son cuantiosas. Como entrenador de líderes en tantos países, escucho recurrentemente la mención a errores, algunos pequeños, otros más grandes, que van por fuera de lo estrictamente económico, y que nadie se preocupa por resolverlos de raíz.
Es como cultivar un jardín donde crecen las malezas. Si no las retiras a tiempo, acabarán con la belleza del paisaje.
En las compañías pequeñas, medianas y grandes, se actúa una presión constante para optimizar recursos y maximizar beneficios. Sin embargo, hay una serie de prácticas comunes y aparentemente insignificantes que, acumuladas, pueden generar pérdidas económicas significativas.
En términos generales, hay cosas que no se miden demasiado: tiempo, energía y atención, por ejemplo, son tres de los activos menos considerados en las ecuaciones de administración.
La ineficiencia operacional: una constante desde el siglo 19
La pérdida de tiempo en el ámbito empresarial no es un fenómeno reciente. Desde la revolución industrial, las empresas han luchado contra la ineficiencia y la mala gestión del tiempo y de los recursos. Frederick Winslow Taylor, ingeniero mecánico norteamericano y pionero de la gestión científica, ya en el siglo XIX, identificaba la importancia de optimizar cada minuto del trabajo para maximizar la productividad. A pesar de los avances en tecnología y gestión, muchas de las lecciones de Taylor aún no se aplican en las empresas modernas.
Estadísticas recientes subrayan la magnitud de este problema. Un estudio de la empresa de software Atlassian reveló que el empleado promedio gasta 31 horas al mes en reuniones improductivas. En América Latina, este concepto aumenta hasta el 40% del tiempo. Imagina los millones que se pierden cada día por cuestiones que jamás han sido resueltas de raíz, que no solo afectan la productividad, sino que también representan una fuga financiera significativa.
25 formas hormiga en que las empresas pierden dinero
Sin ser financiero o administrador, lo que comparto aquí es a partir de analizar las frustraciones de cientos de clientes de decenas de industrias diferentes, en aspectos, algunos blandos y otros duros, que pueden ser subsanados si fijan una política empresarial que lo sustente:
Reuniones sin una agenda clara.
Convocar personas que no están relacionadas con los temas tratados.
Pedir propuestas y presupuestos sin claridad en los objetivos.
Solicitar excesiva cantidad de opciones para comparar, porque no se sabe exactamente lo que se quiere.
Procrastinación en la toma de decisiones.
Falta de seguimiento en proyectos.
Duplicación de tareas debido a la mala comunicación.
Terminar las reuniones sin conclusiones ni un plan de acción.
Uso ineficiente de herramientas tecnológicas.
Gastos por amiguismo o sin estrategia previa, en aspectos como publicidad, marketing o relaciones públicas.
Contratar personal no calificado.
No realizar mantenimiento preventivo en equipos.
Gastar en servicios no esenciales.
Excesiva rotación de personal.
Implementación de cambios sin una planificación adecuada, y sin tener cuadros de reemplazo.
Subutilización de recursos disponibles.
Pérdida de tiempo en correos electrónicos innecesarios.
Retrasos en los procesos de aprobación.
Mal manejo de inventarios.
No negociar mejores precios con proveedores.
Falta de objetivos claros y medibles.
No analizar la rentabilidad de los proyectos y, a su vez, de cada área, y del costo que tiene cada persona en su puesto de trabajo.
Pagar decenas de cursos, y no comprobar la aplicación práctica de los mismos en el negocio.
Perder clientes y no trabajar en su fidelización, además de captar otros nuevos.
Desperdicio de materiales y recursos.
Tres sugerencias sencillas para terminar con estas fugas de millones
Aunque parezcan remanidas, estas tres sugerencias son un buen punto de partida para mejorar en aspectos significativos. Las empresas pueden fijar un tiempo, por ejemplo, un año, para borrar de su cultura operativa todos los aspectos que implican pérdidas de dinero de a centavos, que, al final, será un volumen significativo:
No se realizarán reuniones sin agendas previas, circuladas con al menos 24 horas de antelación:
Diseña una plantilla unificada para organizar reuniones en la empresa: incluye todos los detalles, por ejemplo, hora de comienzo y finalización. Sugiero que en temas de seguimiento, generalmente menos de una hora será suficiente.
Define objetivos específicos: se deben plantear al comienzo; se refuerzan en el medio, y se recapitulan al final, junto con los compromisos, responsables, y fechas límite de cada decisión que se tome. Sí: las reuniones también son para decidir.
Invita solo a las personas necesarias: evita que haya gente que no tiene que estar, porque eso sólo complica más la dinámica, además de hacerles perder tiempo y desatender sus roles.
Si no hay planificación ni seguimiento de proyecto, no sabrán dónde están
Utiliza herramientas de gestión de proyectos: empezando por la planificación, que es, en lenguaje sencillo, qué vamos a hacer, para qué, en qué tiempo, con qué recursos, y cómo se prorratea el proyecto semana a semana, hasta cumplir los objetivos. También es fundamental especificar quienes son los responsables; cómo se mide cada tramo ejecutado y cómo se comparten esos resultados (sin hacer reuniones salvo las indispensables).
Asigna responsabilidades claras: aquí hay que revisar tareas duplicadas, los marcos de decisión que se entregan y delegan a cada persona, los temas especiales que deben ser levantados a un nivel siguiente de dirección, e involucrar a todas las personas en el propósito global de cada iniciativa.
Realiza revisiones periódicas del progreso: seamos sinceros, nadie ve los cientos de reportes que se producen en las empresas, todos los días. Simplifica al máximo el reporting, y verás cómo todo el mundo se sentirá más liviano en las tareas, y con más tiempo para ejecutar y pensar estratégicamente. Además, recomiendo incluir el feedback como práctica habitual, combinado con feedforward (feedback hacia el futuro).
Democratiza la toma de decisiones
Establece un árbol de decisiones para situaciones comunes: cuando la definición cae en una o dos personas, la empresa se vuelve burocrática e ineficiente. Es necesario dar marcos de decisión según los roles, proyectos, presupuestos y todos los aspectos a contemplar. Un “árbol” de hasta dónde sí y hasta dónde no puede decidir alguien, y qué hacer si hay algo fuera de su alcance, será de gran ayuda operativa. Aquí quienes dirigen necesitan aprender a delegar.
Capacita en técnicas de productividad y toma de decisiones. En culturas verticalistas, los 'caciques' quieren controlar todo porque así sienten que están en su dominio. En las nuevas empresas, que consiguen resultados muy superadores, se confía en la capacidad individual de las personas clave, para que tengan autonomía y se emancipen del 'poder superior'.
Fomenta la excelencia, no la perfección: en este plano físico no es posible ser perfectos, aunque sí es factible alcanzar altos niveles de excelencia. Trabaja en la calidad de los procesos, la inducción adecuada, y en detectar cuál es el potencial de talento de cada persona. No hay nada más caro que contratar personas y no dejar que piensen y ejecuten según su experiencia y conocimientos.
Daniel Colombo
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.
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